半岛平台践行“六大控制七个零”和“充分准备、一丝不苟、万无一失、一次成功”的工程建设全过程精细化管理理念，落实“标准化、集约化、一体化、契约化”基本管理原则。
关注工程一线原创，聚焦工程经验反馈，构建知识管理体系，提升工程管理能力，主动作为、创新优化，推进打造中核集团特色现代卓越工程管理标杆模式。
“双碳”目标下我国核电发展迎来新的政策机遇期，国内核电建设市场呈现政策利好、监管严苛、竞争激烈、资源供需矛盾突出等多重特征，核电安全、高效发展成为行业基调。中国核工业二四建设有限公司作为中核集团旗下核电建造五大建司之一，在“十四五”期间确立了“1144”发展目标，提出了“246”核电发展愿景，旨在做大、做强、做优主业。当前，公司核电项目组织管理模式为“职能化+专业化”矩阵式组织结构，即施工队（厂）主要负责生产组织，项目职能部门负责生产活动的服务、指导和与监督，模式分工明确、责权清晰，但管理层级和接口关系较为复杂。施工端生产组织灵活性较弱、效率有待提升；经营端责权分立，在以形象进度为主要绩效衡量指标的考核模式下，合同管理、成本控制流程较长、效果不佳。在专项攻坚工期优化过程中（如进度攻坚、专项索赔等），通常采取区域捆绑、网格化或成立专项组方式予以推动，在短期内解决了矩阵式组织结构的上述弊端，但无法从根本上压实成本控制责任，提升基层效能。同时，在分工细化模式下，复合型人才培养只能通过轮岗、调岗等方式进行，培养周期较长，效果不佳，会对公司核电项目盈利能力、组织管理效率、人才储备等方面产生影响。
基于上述背景，如何通过组织管理创新、提升组织效能，推动核电工程高质量建造，是公司必须思考的问题。为进一步贯彻落实中核集团“创新优化年”专项工作要求，公司按照中国核建“2345”工作思路，以“六大控制七个零”高质量精细化项目标杆模式为指导，探索区域化管理在核电项目上的创新与实践。
为实现生产组织灵活性问题、压实经营责任、加速培育复合型人才，在核电项目全面实施区域化管理（或称“区域承包”）。
区域化管理是指取消原施工队，将现场土建主体、钢结构施工任务划分为若干区域组，在此基础上扩大授权。区域组自主负责区域内技术、进度、生产、经营，质量、安全按照原模式实行两级管控。区域化管理核心是根据区域进度、经营情况确定绩效与奖金。项目部定期对区域组实行综合考核与成本核算，考核期后实施对区域组实施进度、成本节约激励。同时，为提升生产效率，以区域组标准化职数配置为基础，核定各区域组管理人员基础工资总额，在减少管理人员投入情况下，节约部分进行二次分配。
区域划分合理：区域范围要结合各项目现场实际与环境要素进行划分，过大则所辖任务过多，将导致生产经营责任区过大，区域团队因管理能力不足而适得其反，且无法达到精细化管理的初衷和目的。区域划分过小，则管理资源、生产资源难以充分发挥效用。因此，在区域划分上要综合平衡考虑，控制区域间差异性、难易性，确保区域划分合理性。
责任权利统一：区域化管理要确定好区域组与项目职能部门职责边界，明确区域长管理权限及相应责任。后台要发挥区域化资源的集中调配及对区域化单元监管和总体协调作用，区域化小组聚焦一线，致力于现场施工与经营管理。
项目效益至上：要以项目整体效益最大化为原则实施区域化管理。当区域单元间产生矛盾时，以项目整体利益为主消除差异、矛盾，在项目部统筹前提下，充分发挥区域小组积极性，实施基于区域化管理的资源集约化调控。
强化结果导向：区域管理考核兑现强调以结果为导向，综合考核与区域化考核约束机制要相互衔接，以进度、成本为考核重点，质量、安全考核为基础实施一票否决，考核比重设置要合理。
奖惩双向结合：建立精准考核指标体系，鼓励员工创新创效，在不违背公司总体薪酬体系基础上，与员工分享改革红利。但由于改革后的区域自主生产经营权力扩大，要重点控制违规违纪行为的发生，做到“三个区分开来”的同时，对违规违纪事件严惩不贷。
区域化管理需对现有组织机构进行调整，将土建主体施工队调整为区域组。各区域组设区域长1名、副区域长2名，可配置技术员、施工员、计划员、统计员、预算员、材料员、劳资员等，负责区域生产与经营。
区域组的划分要综合考虑质保等级、资源分布、总平因素、施工逻辑、系统关联性、难易程度、现有人才储备等因素，各核电堆型可根据实际将现场划分若干区域小组。
在符合公司组织机构相关管理制度、项目部质保大纲基础上，对技术、工程与商务三个职系的责权边界进行调整，让各区域能够自主开展先决条件梳理、技术准备、进度控制、区域对接和签证索赔工作。部门则负责项目生产的总体统筹策划、公共资源的调配、统一对外接口、支持、服务与指导。重点明确技术管理部、商务管理部、项目管理部和区域组之间责权边界。
区域组人员配置结合原施工队人员和部门下沉人员进行拆分整合，原则上区域组总人数不超过“当前队（厂）标准配置”总数的10%，人员配置按照项目部统筹、区域组选拔、竞聘上岗相结合方式进行配置。结合各区域实际情况评估职数配置，制定区域组岗位说明书，新岗位对应公司薪酬相关岗位进行套岗定级；同时，要制定区域组人员标准化配置，即全周期管理人员投入计划，确定绩效工资总额，为减职及二次分配提供参考依据。
各区域劳务配置按照分包标段划分和项目部统筹进行分配，遵循难易、大小、强弱均衡搭配的原则，尽可能区域内部调配，保证劳务队伍的稳定。
区域内部人力资源调配由区域组负责人根据施工需求自行调配；跨区域临时拆借，原则由区域间自行协商完成，达成一致后报项目管理部、商务管理部批准，便于管理和成本归集；跨区域成建制作业人员调整，由区域长上报申请，项目部决策后执行。
脚手架施工人员等特殊工种由项目管理部统一协调，可采取“部分固定+浮动调整”模式进行成本核算，保障各区域主线. 水平、垂直运输机械设备配置
区域内运输设备使用由区域组自行协商，其他施工队（装修、预应力等）使用由项目管理部统一调配；跨区域公共运输设备需求、外部单位运输设备需求等由项目管理部统一安排；其中水平运输车辆，根据各区域实际情况进行基础配额，剩余部分由项目管理部调配。
周转材料原则上不允许跨区域拆借，避免成本核算争议，如需跨区域拆借周转材料（大模板、脚手架等），需提交周转材料拆借申请表，明确拆借时间、工程量、材料状态等，便于后续成本归集核算。
各区域组与项目部签署内部考核协议，协议明确项目实施规划中的责任目标、明确各方责任、明确运行机制等。项目部定期对各区域组下达考核指标，定期组织指标下达与考核，以安全、质量作为基础性否决指标，进度、成本指标按照进度与成本控制目标偏离进行考核。
区域承包模式下，绩效激励与奖金按照周期考核结果确定并当期兑现，绩效激励奖金包括进度激励绩效、成本节约奖金、薪酬总额剩余部分二次分配。
区域化管理模式能有效解决矩阵式组织结构的管理弊端，通过组织结构优化，压实施工一线成本控制责任，提升组织效能，实现资源配置集约化，进一步调动员工积极性，释放生产力，保证各进度节点按时完成。同时，通过丰富岗位职责，培养核电项目综合性管理人才。但区域化管理实施过程中要坚持试点先行、循序渐进，不可一蹴而就，在推进过程中不断总结经验，不断完善配套的管理体系和激励体系，并以相应信息化工具为辅助，确保达到预期与目标。